要是操作流程管理做得比較有效，實(shí)際上就是人人有事情做，事事有人做。我可能比很多人都忠誠于操作流程，只因解決塑膠桶企業(yè)效能的問題，操作流程是關(guān)鍵。但是有許多人可能把操作流程看成審批權(quán)，而不是把它看成制成一件事情需要要弄的分工。而在塑膠桶企業(yè)內(nèi)部管理當(dāng)中，怕的其實(shí)是人浮于事，人浮于事實(shí)際上就是通過操作流程來界定。

如果你的操作流程清楚地界定有八件事情，我們定了八個(gè)主流程，全部人都在主流程上，就不會出現(xiàn)人浮于事了。如果我們沒有把公司重要的事情界定下來，引發(fā)所有人都在里面亂做，這種情況人浮于事就會非常一般都。

塑膠桶公司小編歸結(jié)上去，操作流程管理還是能夠做得到。實(shí)現(xiàn)操作流程管理需要改變管理的一些習(xí)慣，我簡易歸納為三點(diǎn)：一個(gè)是打破職能習(xí)慣;二是提拔系統(tǒng)思路習(xí)慣;三是形成業(yè)績導(dǎo)向的企業(yè)文化。

1.打破職能習(xí)慣

職能導(dǎo)向側(cè)重于對職能管理和控制，關(guān)注機(jī)構(gòu)的職能達(dá)到幅度和垂直性的管理控制，機(jī)構(gòu)之間的職能舉動(dòng)常常少了完整有機(jī)的聯(lián)系。它沒有確定時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)，這一重要的工作標(biāo)準(zhǔn)平常是由該機(jī)構(gòu)的主管領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)確定的，這就大幅度加大了主管領(lǐng)導(dǎo)的工作量。又由于標(biāo)準(zhǔn)不確定，引發(fā)總體工作效能大幅度降低，因此塑膠桶企業(yè)需要打破職能的習(xí)慣。

2.提拔系統(tǒng)思路習(xí)慣

操作流程導(dǎo)向側(cè)重的是目標(biāo)和時(shí)間，即以用戶、市場需求為導(dǎo)向，將塑膠桶企業(yè)的舉動(dòng)看成一個(gè)總操作流程上的操作流程匯總，對這個(gè)匯總實(shí)行管理和控制，重申過程中的調(diào)節(jié)及目標(biāo)化。每一件工作都操作流程的部分，是一個(gè)操作流程的樞紐，它的達(dá)到需要符合整體操作流程的時(shí)間需求，時(shí)間是整體操作流程中重要的標(biāo)準(zhǔn)其一。

3.形成業(yè)績導(dǎo)向的企業(yè)文化

在操作流程的前提下，時(shí)間當(dāng)做基本方位影響著我們需要系統(tǒng)地思考問題，而不是單單依據(jù)自己所在的機(jī)構(gòu)或者身處的位置，塑膠桶企業(yè)需要知道系統(tǒng)思路，形成業(yè)績導(dǎo)向的企業(yè)文化。

人人也有一個(gè)市場，人人都對待一個(gè)市場，進(jìn)行操作流程導(dǎo)向中鼓勵(lì)各人員共同尋求操作流程的業(yè)績，重視用戶需求的價(jià)值是塑膠桶企業(yè)進(jìn)行操作流程管理的一類灌輸方法，這個(gè)方法正好讓我們看到形成以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)文化是操作流程管理的保證。

通過讓塑膠桶企業(yè)職工理解的觀點(diǎn)，鼓勵(lì)每個(gè)職工加入流程再造，重視職工的建議等，來達(dá)到這個(gè)艱難的管理方法改變。沒有如此的文化氣氛，操作流程管理只能夠是流于形式，這也是我國很多企業(yè)引入流程再造不可以取得成功的根本因素。